Kollektiv læring skaber varig forandring på arbejdspladsen

Hvorfor det er så vigtigt at tænke i nye veje til videndeling, læring og kompetenceudvikling i velfærd og socialt arbejde? Hvorfor og hvordan kan læringen med stor fordel foregå direkte på arbejdspladsen i arbejdstiden? Denne artikel belyser nye læringsveje, som gør læring mulig selv i en tid med fortsatte besparelser i den offentlige sektor. Nye veje handler altså om at kunne opretholde og styrke velfærden både nu og på længere sigt. Den gode nyhed er: Det er faktisk muligt. 

Udfordringen er, at store dele af den kompetenceudvikling og efteruddannelse, som sker i dag, kun virker i meget begrænset omfang. Med ’virker’ menes, at læringen ikke sætter sig og fører til praksisændringer. Den har ingen gennemslagskraft, fordi betingelserne for, at viden kan blive overført og anvendt, ikke er opfyldt. Hele afdelinger tager afsted på kursus, bliver inspireret og oplever, at de har en god dag sammen, men når man kommer tilbage på arbejdet, så gør man det samme, som man plejer. Og ofte bliver enkelte medarbejdere sendt afsted på kursus. Dels er det kun få, der får gavn af denne læring, og samtidigt har de bagefter i alarmerende grad svært ved at integrere denne viden – både i egen praksis og i organisationen som helhed. Det er der kontekstafhængige gode forklaringer på. Derfor går mange penge og mange gode kræfter til spilde, når vi taler om at skabe læring og udvikling i organisationer, men også når man vil høste gevinsten af de mange afsatte ressourcer til efteruddannelse. Samtidigt har behovet for gennemslagskraft næppe nogensinde været større. Det peger følgende ganske få tal på.

25 procent af alle socialrådgivere skifter job inden for et år eller falder helt ud af faget (Dansk Socialrådgiverforening 2023). 25 procent af pædagogerne har forladt faget inden for de første fem år (Arbejderbevægelsens Erhvervsråd 2023). 35 procent af de lærerstuderende falder fra under uddannelsen (Dansk Industri 2022). 40 procent af lærerne er ude af faget inden for fem år efter endt uddannelse (Uddannelses- og Forskningsministeriet 2022).

Alle kommuner fortæller om en meget høj personaleomsætning, som har store negative konsekvenser for borgere og arbejdsmiljø. Det er en national brændende platform og en trussel mod velfærden, hvis ikke vi griber ind. Kommuner kalder på nye løsninger, og der er nu en bevægelse i gang med at søge nye tilgange, som kan skabe nye resultater. I virkeligheden bor en stor del af løsningen lige dér, hvor medarbejderne befinder sig: På deres egen arbejdsplads. 

Hvordan skaber viden læring og udvikling?

Når vi i Social Talks arbejder med læring og kompetenceudvikling, så foregår det i et hybridformat. Man deltager i grupper fra arbejdspladsen i arbejdstiden. Det varer to en halv time og passer ind i den virkelighed, som læringen skal foregå i. Det hybride består i, at det både foregår fysisk og online. Til seminaret er man sammen som gruppe, hvor den fysiske nærhed og mulighederne for interaktion har afgørende betydning. Samtidigt foregår det online, hvor man kan være én gruppe blandt flere fra både samme eller andre arbejdspladser. Det betyder, at formatet er letskalerbart – mange lokationer kan være med på samme tid, uden at det er voldsomt ressourcekrævende, og uden at det belaster formatet. Man bliver på arbejdspladsen, så det foregår uden tidsspilde og udgifter til transport og vikardækning.

Kodeordet i læring er transfer. Både når vi taler om at modtage og anvende viden og virksomme erfaringer, men også når vi taler om generelt at udbrede og implementere viden fra forskning til praksis. Transfer beskriver, i hvor høj grad deltagere kan anvende den viden og de færdigheder, de har opnået under træning, i deres job. I Social Talks går vi et skridt længere med fokus på borgeren. Viden er ikke et mål i sig selv, men et middel til at skabe forandring. Vi spørger, hvornår viden bliver overført til fagpersoner, så det skaber læring og udvikling, der fører til handlinger og forandringer, som borgerne kan mærke. Det er afgørende, at borgerne kan mærke værdien i praksis.

Nøglen til læring ligger også i, at den bliver baseret på de fagprofessionelles virkelighed i frontlinjen. Det er ofte dér, at kæden hopper af i planlægningen af læringsaktiviteter. Det kræver kendskab til kultur og arbejdsbetingelser. Der er fx meget travlt blandt de tre nævnte faggrupper ovenfor. Der er pres på, muligvis mere end nogensinde. Derfor er det så vigtigt, at de læringsaktiviteter, der bliver prioriteret og sat i værk, faktisk virker og også tager højde for en travl virkelighed. Ellers giver det dobbelt op på stress og sygdom. Vores generelle indtryk er, at der ofte mangler en læringskompetence i praksis, dvs. hvad skal der til for at skabe læring og forankring af viden. Både, når der skal implementeres ny viden i en organisation, her er Barnets Lov et godt eksempel, eller når man løbende skal tage imod og oplære nyuddannede medarbejdere, så de ikke kaster håndklædet i ringen efter kort tid. Det er pt. en af de største udfordringer, der truer velfærden – i alle kommuner uden undtagelse. Spørgsmålet er, hvordan læring bliver en fortsat kapacitet i organisationen, som gør, at ”viden bliver siddende i væggene”.

Den enkelte skal involveres og motiveres

Det vigtigste at erkende er, at læring er en relationel aktivitet. Viden er social og lagres gennem interaktion. I virkeligheden kunne mange ressourcer bruges langt bedre bare her på første skridt på transfertrappen: Alle i et rum får den samme viden præsenteret, dvs. et fælles udgangspunkt. Det kan være et oplæg, en tekst eller en video. Bagefter får deltagerne indbyrdes mulighed for at tale med hinanden om, hvad har jeg lige set og hørt, og hvordan relaterer det sig til min egen praksis. Allerede her begynder læring og forandring. Det kan foregå på 45 minutter eller halvanden time. Det kan ske på et personalemøde eller til en temadag.

Kodeordene er, at den enkelte bliver involveret og motiveret – gerne før aktiviteten finder sted. Man skal afklare, hvorfor skal jeg og vi deltage, og hvad skal der komme ud af det. Undervejs skal man sætte ord på egne erfaringer og egen praksis, før der meningsfuldt kan ske læring. Det har den sidegevinst, at man får øjnene op for sine kollegers viden og erfaringer. Denne afgørende, aktive sprogliggørelse glemmer man ofte under røv-til-sæde-undervisning; på kurser, til forelæsninger, konferencer og webinarer. Ofte foregår de med passiv deltagelse, hvor man blot lytter. Det giver minimal læring og nul transfer. Det giver måske en oplevelse, men det er noget ganske andet.

Forskning viser, at kun 8-12 procent af læring fører til forbedringer og udvikling i den enkelte organisation, når medarbejdere bliver sendt på kursus (Uddannelse og udvikling, nr. 2. 2019). Og hvis ikke man praktiserer den nye læring med det samme, så vil den hurtigt være glemt. Man glemmer 50 procent efter en time og 70 procent efter 24 timer. Går der en måned, er den nye læring nærmest væk (Hermann Ebbinghaus’ forgetting curve). Vi ved også, at den individuelle læring sjældent fører til, at den nye læring bliver bredt ud i organisationen. Dette er ganske få nedslag i forskningslitteraturen.

Der er altså al mulig grund til at gentænke læring og til at bruge de mange arbejdstimer og midler, som sættes af hertil, langt mere bevidst. Med få greb er det faktisk muligt at skrue betragteligt højere op for læring. Og derved også engagementet. Fx ved også at tage det næste skridt op ad transfertrappen: Læring skal faciliteres og styres. Hvis ikke er der “fri leg”, og så bliver resultatet tilfældigt. Derfor træner vi i Social Talks facilitatorer, som til et seminar står for at facilitere to samtaler i arbejdsfællesskabet. En “lærende samtale”, hvor erfaringerne bliver sat fri og relaterer sig til egen praksis ud fra de talks, som de har set. Og en “produktiv samtale”, hvor man arbejder sammen om at skabe et produkt, en fælles handlingsplan, der formulerer skridt til de næste handlinger, man vil udføre efter seminaret, for at forbedre praksis. Facilitatorerne er bagefter med til at forankre viden og følge op på læringen.

Læring i grupper er en overlegen metode

Udgangspunktet er den faglige refleksion, som deltagerne har med hinanden under for eksempel et seminar. I arbejdspladslæring er den faglige refleksion kilden til kompetenceudvikling.

I den henseende er gruppeformatet andre formater overlegent. Viden og læring bliver netop forankret, hvor det foregår i grupper af medarbejdere. Lige dér i det kollektive sker der nemlig flere ting på samme tid, som til sammen danner forudsætninger for, at viden kan blive omsat til praksis. Her nævnes nogle centrale forhold, som vi har samlet op gennem test af seminarformatet:

1) Gruppen er det centrale omdrejningspunkt i læring. I grupper bliver læringen flerdimensionel, som Lev Vygotsky også viser i sin forskning. Han introducerede desuden konceptet ”zonen for nærmeste udvikling”, som vi også lægger stor vægt på. Vi har set, hvordan læring ikke kun er en individuel proces, men at det foregår gennem interaktioner og påvirkninger. Man kan lade sig inspirere og vælge mellem adskillige virksomme erfaringer, som man systematisk deler med hinanden. En stor styrke i den kollektive læring er, at man respekterer og udnytter de mange erfaringer, der allerede er i organisationen. Fagprofessionelle har så stor en viden i forvejen, der skabes masser af viden hver dag, men som regel kommer den ikke i spil. Videnssynet består derfor ikke i at udtømme et emne, men at dosere den rette viden, så den aktiverer alle deres erfaringer om udfordringen og måske tilføjer den komponent, der netop gør, at praksis træder frem i et nyt perspektiv, både individuelt, kollektivt og organisatorisk. Erkendelser og gode planer kan opstå på et enkelt seminar. Men en gennemgående forandring af kulturen og kompetencerne er ikke et quickfix. Det er en fortløbende proces, der gradvist styrker den enkelte, samarbejdet og arbejdsmiljøet. Ved at anvende formatet regelmæssigt bliver læring integreret i den daglige praksis og i kulturen på arbejdspladsen. ”Sådan gør vi her!” Det er en struktur, som fortsat virker uafhængig af enkeltpersoner i organisationen.

2) Læringen i en gruppe forpligter. Man deler sin viden og erfaringer i et rum, hvor der er noget på spil. Derved bliver der skabt en adfærd, hvor alle gerne vil gøre deres bedste, man forhandler løbende om, hvad der er den kompetente adfærd, og så ser man fremad. Det har en enorm smittende effekt, som øger kvaliteten i samtalen samt kvaliteten i, hvad udkommet bagefter bliver. I gruppen bidrager alle på lige fod, man kan sige, at samtalerne bliver demokratiseret, og det er ikke muligt at være usynlig som deltager. Det betyder, at læringen og kompetenceudviklingen ikke kun angår de mest engagerede medarbejdere, som oftest søger kompetenceudvikling. Hvis noget skal udvikles og ændres, så skal alle være med. På den måde er der en række barrierer for deltagelse samt høje marginalomkostninger i det nuværende system, som efterlader en meget stor gruppe medarbejdere udenfor læring. De risikerer at blive koblet af områdets faglige udvikling. Derfor er der et stort uforløst potentiale i at rette læringsaktiviteter mod hele arbejds- og opgavefællesskaber i praksis.

3) Måden, som viden formidles på, er afgørende for, at den kan blive modtaget og omsat til praksis. Social Talks udvikler faglige fortællinger, kaldet talks, hvor oplægsholdere træner deres formidling med en professionel historiefortæller gennem tre sessioner á to timers varighed. Alle kan i princippet gennemføre det, hvis man har den viden, der er brug for, har lyst til at fortælle om det og har vilje og mod til at lære nyt undervejs. Det rummer en stor gennemslagskraft, når praktikere lærer af andre praktikere. Mellem praktikere er der en meget større tilbøjelighed til at lære af hinandens allerbedste erfaringer. De deler et udgangspunkt om fortsat at gøre en større forskel for dem, de har ansvar for. På den måde er der basis for en bevægelse, hvor læring kan skaleres med stor effekt. En talk tager halvanden til to måneder at udvikle, og den kombinerer øvelser, feedback og teknikker til at forbedre formidlingen i en fortælling, som modtagere kan spejle sig i. De bliver udviklet på modtagernes præmisser og formidler viden som historier, der vækker genklang hos praktikere i velfærd og socialt arbejde. Fortællingerne skaber billeder og positiv identifikation, som gør det muligt at oversætte erfaringer til egen praksis. Seminarformen arbejder henimod handling, hvor gruppen beslutter, hvad de vil gøre anderledes fra nu af og næste gang, de står med den konkrete udfordring.

4) Omsætning af viden til nye handlinger er kontekstafhængigt. Problemtyper, opgaver og lovgivning har man til fælles. Men børnene, forældrene, arbejdsgangene og lokale rammer er vidt forskellige. Det afspejler også en del af videnssynet. Vi kan præsentere en generaliseret viden og nogle helt konkrete positive og virksomme erfaringer. Der bliver lagt vægt på, hvad der kan løse en faglig udfordring og at vise det i praksis. Det, som vi ikke kan vise, er, hvordan praksis folder sig ud i mange forskellige kommuner og organisationer. Her kommer de fagprofessionelle i spil. De oversætter den viden ind i egen kontekst på en måde, så den får gennemslag lokalt. Det er i den grad engagerende! Tænk, hvilke muligheder, der her ligger uberørt. Den dimension må tænkes med, når ny viden og nye praksisser skal integreres og leve videre i organisationen bagefter. De kender bedst deres egen kontekst. Derfor har det så stor betydning, at læring og forandringer sker nedefra blandt medarbejdere og ledere. Både monofagligt, når opgaven kalder på det, men også tværfagligt, når udfordringen går på tværs af afdelinger. Det er skolefravær et godt eksempel på. Ved at bruge denne tilgang, så stiger sandsynligheden for, at der kan blive skabt en varig forandring.

5) Kulturen er afgørende, som ordsproget ”kultur spiser strategi til morgenmad” peger på. Det betyder, at organisationens kultur – de uformelle værdier, normer og adfærdsmønstre – har større indflydelse på organisationens succes end vedtagne strategier. Når man samler hele organisationer og arbejdsfællesskaber, så bliver det muligt at arbejde med kulturen. Faktisk sker der hurtige ryk i kulturen bare i de to en halv time, hvor man er samlet til et seminar. De ryk kan ske, når man fokuserer ind i fællesskabet, får en fælles bevidsthed og derved også en fælles handleparathed. ”Selvfølgelig! Vi skal da i den retning sammen.” Derved er seminarformen en intervention, en aktion, der giver arbejdsfællesskabet et nyt fælles sprog og en justeret lokal retning. Der er ikke altid brug for de store forandringer. Nogle gange kan man skrue få steder og netop de steder, som handlingsfællesskabet får øjnene op for i processen.

Ovenstående beskrev noget om, hvad det gruppebaserede format kan og indeholder, og hvorfor læring på arbejdspladsen på de fagprofessionelles hjemmebane har så stor impact. I metodeudviklingen de seneste fire år har vi sammensat formatet med stor inspiration fra flere videnskilder. Først og fremmest Praktiserende Lægers Organisation, PLO, som har udviklet SGE – den Systematiske Gruppebaserede Efteruddannelse. Det har lægerne siden 2014 taget imod med succes og begejstring. Derudover har vi hentet teori og metoder fra ekspertiseforskningens erfaringer med deliberate practice samt det verdenskendte TED-formats evne til at inspirere gennem personlige fortællinger.

Fremtidens velfærd og socialpolitik

Tager vi helikopteren op og får det store overblik, så kan man muligvis se følgende for sig: Alle arbejdspladser, som arbejder med borgere som målgruppe, har i større eller mindre omfang disse metoder bygget ind, og det giver kvalitet og gennemslagskraft i læring og kan reducere personaleomsætningen. Effekten vil man kunne følge lokalt og helt oplagt i et samarbejde med HR. Arbejdsfællesskaber vil derved fortsat og som en del af hverdagen kunne udvikle og opdatere kompetencerne på en måde, som taler til praktikernes faglighed og bygger ovenpå. Læring og efteruddannelse vil begynde at virke til gavn for arbejdspladsens og kollektivets samlede formåen, og det vil samtidigt kun koste en brøkdel af, hvad man i forvejen anvender af ressourcer på området. Det vil styrke arbejdsmiljøet og arbejdsglæden. Medarbejdere og ledere vil mærke, at her er det spændende at gå på arbejde. Her kan man fortsat udvikle sin faglighed og samtidig være med til at skrue på organisationen, så den på en endnu mere meningsfuld måde kan være en betydningsfuld indsats for dem, det hele handler om: Børnene, forældrene, familierne, de voksne. Det er en struktur på arbejdspladsen, som ikke overlader ansvaret til enkeltpersoner i organisationen. På den måde bliver organisationen en levende og lærende enhed, der fortsat kan løfte kompetencerne og udnytte den store viden i organisationen, samtidig med at den bliver parat til at imødegå fremtidens velfærdsudfordringer.